Vahvojen arvojen varaan rakentaen
Mitä omistajaperhe merkitsee Endress+Hauserille? Miten perhearvot edistävät menestystä? Haastattelu Endress+Hauserin hallintoneuvoston jäsenten Sandra Gengen ja Steven Endressin sekä toimitusjohtaja Peter Seldersin kanssa.
Mikä tekee perheyrityksistä erityisiä?
Peter Selders: Perheyritykset ovat kestäviä sanan parhaassa merkityksessä. Useimmilla on erittäin pitkän aikavälin näkymät. Ne rakentuvat vahvoille arvoille ja toimivat vastuullisesti. Ja yritykset pyrkivät pitkäaikaisiin suhteisiin työntekijöiden ja asiakkaiden kanssa ja jättävät suurimman osan voitoistaan liiketoimintaan. Kaikki tämä lisää vakautta ja joustavuutta. Endress+Hauser on tästä hyvä esimerkki.
Ja mikä tekee Endress+Hauserista erityisen perheyrityksen?
Steven Endress: Kun isoisäni Georg Endress päätti siirtää yrityksen omistuksen lapsilleen, hän teki sen reilulla ja tasa-arvoisella tavalla, mikä ei aina tapahdu perheyrityksissä. Monet perheet haluavat siirtää omistuksen tai määräysvallan vain niille lapsilleen, jotka jatkavat työskentelyä yrityksessä. Isoisämme toimintatavan suuria vahvuuksia on se, että omistusrakenne edistää syvää vastuuntuntoa yrityksestä ja mielipiteiden monimuotoisuutta koko perheessä.
Tunnetteko itse tämän vastuuntunnon?
Peter Selders: Ehdottomasti! Side perheen ja yrityksen välillä on hyvin läheinen. Tämä on minulle selvää perheenjäsenten suuresta kiinnostuksestaan liiketoimintaa kohtaan, mikä ylittää osakkeenomistajien tavanomaisen kiinnostuksen. Perhe on pidettävä ajan tasalla ja silloin tällöin osallistuttava aktiivisesti keskusteluihin. Perhe haluaa aidosti tietää, miten yrityksellä menee. Ja perheenjäsenten painopiste on aina yhtiössä kokonaisuutena, ei koskaan vain voitoissa tai osingoissa. Perheen peruskirjassa todetaankin, että perhe haluaa olla jatkuvassa roolissa yrityksen muovaamisessa.
Miten perhe muovaa yritystä?
Sandra Genge: Arvomme antavat johdolle mahdollisuuden keskittyä pitkän aikavälin menestykseen pelkkien lyhytaikaisten hyötyjen sijaan. Perheyrityksessämme ajattelemme sukupolvien, emme neljännesten perusteella. Tämä luo vakautta ja luottamusta. Sen lisäksi, että perhe muovaa yritystä tällä yleisellä tavalla, sillä on oma panoksensa – ja tässä ollaan tuntemattomilla vesillä. Yli 70 vuoden ajan mukana oli aina vähintään yksi perheenjäsen operatiivisella tasolla. Mutta nyt, ensimmäistä kertaa yrityksen historiassa, näin ei ole. Me perheenjäsenet haluamme luonnollisesti jatkaa aktiivista roolia. Voimme silti tehdä sen, vaikka meillä ei olisi operatiivisia rooleja. Tätä tarkoitusta varten on käytettävissä useita instituutioita, kuten hallintoneuvosto ja lukuisia valiokuntia. Ja olen erittäin optimistinen, että näemme jälleen tulevaisuudessa perheenjäseniä myös operatiivisella tasolla.
Miksi on haastavaa, kun yhdelläkään perheenjäsenellä ei ole operatiivista vastuuta?
Peter Selders: Mielestäni olemme hyvässä kunnossa täällä Endress+Hauserilla. Yrityksen johto oli perheen käsissä 60 vuotta, mutta perheen ulkopuoliset ovat pitäneet tätä menestyksekästä perintöä elossa viimeiset 10 vuotta tai ylikin. Siirtymä on onnistunut, koska perhe valmistautui peruskirjassaan juuri tähän mahdollisuuteen. Näin tiedonkulku ei ole pysähtynyt, ja perheen ja yrityksen välinen läheisyys säilyy ennallaan. Toimitusjohtajana tehtävääni kuuluukin työskennellä hallintoneuvoston puheenjohtajan kanssa tämän avoimuuden edistämiseksi. Perhe on perustanut instituutioita, jotka edistävät vuoropuhelua, vahvistavat siteitä yritykseen ja tutustuttavat nuorempia perheenjäseniä toimintaan. Se luo myös perheenjäsenille mahdollisuuksia päästä mukaan yrityksen toimintaan.
Miten perhe sitoutuu yritykseen? Millä alueilla?
Sandra Genge: Ensinnäkin on hallintoneuvosto, jonka jäseniä Steven ja minä olemme. Meidän roolimme on siellä varmistaa, että tärkeät strategiset päätökset ovat perhearvojemme mukaisia. Sitten on perheneuvosto, joka on ensisijainen linkki perheen ja yrityksen välillä. Kaikilla kahdeksalla perheen haaralla on edustajat tässä elimessä.
Steven Endress: Minulle perheen vahva sitoutuminen näkyy myös siinä, että annamme aikaamme yritykselle valiokuntien lisäksi. On tietysti virallisten tapaamisten aika, mutta on myös epävirallisia perhejuhlia, jotka vahvistavat ymmärrystämme toisistamme pitäen aina yrityksen keskeisenä painopisteenä.
Sandra Genge: Minulle yritys on aina ollut kuin yksi perheenjäsen, jo pienestä pitäen. Se on aina jotenkin siellä!
Steven Endress: Totta. Mutta on myös tärkeää, että perheenjäsenet työskentelevät yrityksessä. Ja jonain päivänä saamme perheenjäsenet takaisin myös operatiiviselle tasolle, ja omakohtaisesti tiedän, miten se voi vahvistaa perheen ja yrityksen välisiä siteitä.
Mitä askelia otatte tämän saavuttamiseksi?
Peter Selders: Perheen peruskirja on nyt useiden vuosien ajan sallinut perheenjäsenten työskennellä kaikilla yrityksen tasoilla – eikä vain ylimmässä johdossa, kuten aiemmin. Tämä avaa uusia teitä. Mutta peruskirjassa määrätään myös, että perheenjäseniin sovelletaan samoja sääntöjä ja vaatimuksia kuin muihin työntekijöihin.
Steven Endress: Perheen nuorille jäsenille tarjoamme harjoittelupaikkojen myötä helpon ja mutkattoman pääsyn Endress+Hauseriin. Tavoitteena on antaa heille näkemys yrityksen työn luonteesta. Veljenpoikani suoritti juuri tällaisen harjoittelun Sveitsissä, ja veljentytär työskenteli hiljattain Yhdysvalloissa. Molemmat ovat palanneet erittäin positiivisen kokemuksen kera, mikä on hienoa todeta!
Sandra Genge: Toinen esimerkki on vuotuinen perheleirimme kaikille 16-35-vuotiaille. Perheen nuoremmat jäsenet viettävät neljä päivää yhdessä, oppivat yrityksestä ja sen historiasta, tutustuvat serkkuihinsa hieman paremmin ja pitävät yleensä hauskaa yhdessä. Jälkimmäinen on erityisen arvokasta, sillä toisin kuin sisarukset, serkukset eivät tyypillisesti muodosta niin läheistä sidettä varhaislapsuudesta lähtien.
Miten toimitte yhdessä toimitusjohtajan ja johtokunnan kanssa, kun edustatte perhettä hallintoneuvostossa?
Steven Endress: Annamme kaikki aikaa toisillemme. Pidämme yllä avointa ja säännöllistä vuoropuhelua. Jaamme samat arvot, mikä on ratkaisevan tärkeää. Kuten Peter Selders aiemmin totesi: perheyritykset eroavat pörssiyhtiöistä siinä, että niillä on vahvat perhearvot, joita niiden johto omaksuu ja mallintaa. Ja näin välitämme arvomme kaikille Endress+Hauserilla työskenteleville.
Sandra Genge: Sen lisäksi, että meillä on paljon suunniteltuja tapaamisia toimitusjohtajan ja johtokunnan kanssa, meillä on usein epävirallisia keskusteluja. Ja hienoa tässä on, että molemmat osapuolet etsivät tätä kontaktia. Sama pätee vuorovaikutukseen muiden johtamistasojen kanssa. Pidämme yksinkertaisesti erittäin tärkeänä ihmisten kanssa puhumista. Näin saamme käsityksen siitä, mikä heitä motivoi ja ohjaa, ja mitkä ovat heidän haasteensa ja kipupisteensä.
Kuinka vaikutatte hallintoneuvoston jäseninä yhtiön johtamiseen ja ohjaamiseen?
Steven Endress: Olemme itse asiassa erittäin varovaisia, ettemme käytä sellaista vaikutusvaltaa. Sen sijaan näemme tehtävänämme tarjota tukea ja esittää kysymyksiä. Tavoitteemme on aina varmistaa, että arvomme pysyvät selkeinä. Muuten emme puutu operatiivisiin asioihin. Rajaudumme päätöksiin, jotka vaikuttavat yhtiön pitkän tähtäimen suuntaan. Jonakin vuonna on ehkä yksi tai kaksi tällaista päätöstä. Strateginen kumppanuus SICKin kanssa prosessiautomaatiossa on hyvä viimeaikainen esimerkki.
Peter Selders: Endress+Hauserissa hallintoneuvoston ja johtoryhmän roolit on rajattu selkeästi. Vastuu liiketoiminnan operatiivisesta puolelta on johtokunnalla ja toimitusjohtajalla sen puheenjohtajana. Hallintoneuvosto puolestaan on valvomassa sääntöjen noudattamista – ja pohtimassa kauaskantoisia päätöksiä, jotka edellyttävät sen hyväksyntää. Siksi tehtäväni toimitusjohtajana on ottaa tärkeät asiat aikaisessa vaiheessa esille ja olla tehokkaasti yhteydessä hallintoneuvoston jäseniin.
Miten te omistajaperheen jäseninä muokkaatte yrityksen yleistä suuntaa vaikuttamatta? Se vaatii varmaankin tasapainoilua?
Sandra Genge: Setäni Klaus Endress teki kerran tällaisen vähän kieli poskessa tehdyn yhteenvedon roolistamme hallintoneuvostossa: "Työnnetään nenämme asioihin, kunhan pidämme näppimme irti." Toisin sanoen: perheen edustajina varmistamme, että yrityksen strategia on sopusoinnussa arvojemme ja tavoitteidemme kanssa, mutta jätämme johdon yrittäjyyden vapauden koskemattomaksi. Uskon vakaasti, että se on tapa menestyä perheyrityksenä. Endress+Hauserin yrityskulttuuri antaa yritykselle kilpailuedun. Meidän tehtävämme on säilyttää ja kasvattaa tätä. Ja voimme tehdä sen vain tekemällä yhteistyötä yrityksen johtoryhmän kanssa. Johtoryhmä muuttaa arvomme eläviksi todellisuudessa ja sellaisiksi, joita kaikki Endress+Hauserissa voivat jäljitellä.
Hyvin määritellyt roolit ja suhteet
Georg H Endress itse toimi neljä vuosikymmentä perustamansa yrityksen johdossa. Vuonna 1995 hän siirsi konsernin johtajuuden Klaus Endressille, joka työskenteli tässä tehtävässä vuoteen 2014 saakka. Siitä lähtien yhtiötä ovat johtaneet henkilöt, jotka eivät kuulu osakasperheeseen – eli vuodesta 2014 toimitusjohtaja toimi Matthias Altendorf ja vuodesta 2024 alkaen toimitusjohtajana on toiminut tohtori Peter Selders. Näistä muutoksista huolimatta yritys on säilyttänyt tiiviit suhteet perheeseen, suurelta osin Endressin perheen peruskirjan ansiosta. Tämä keskeinen asiakirja määrittelee periaatteet ja instituutiot, jotka edistävät vahvoja perhesiteitä, säätelevät perheen osallistumista yritykseen ja tarjoavat polkuja yritykseen nuoremmille sukupolville. Tärkein toimielin on perheneuvosto, joka toimii linkkinä perheen ja yrityksen välillä ja käsittelee strategisesti tärkeitä asioita.
Vaaditaanko perheyrityksen toimitusjohtajalta erityisiä henkilökohtaisia ominaisuuksia?
Peter Selders: Jokaisen, joka haluaa johtaa perheyritystä, on ymmärrettävä, että omistajilla on erityinen suhde kyseiseen yritykseen. Liiketoiminta on osa heidän elämäänsä, joten keskustelut siitä voivat toisinaan olla intensiivisiä. Näin ollen vaikka perheyrityksen toimitusjohtajan on oltava itsevarma, hänen on myös tiedettävä, milloin astua taaksepäin. Sanoisin myös, että tällaisen toimitusjohtajan on oltava erityisen hyvä tavoittamaan ihmiset siellä, missä he ovat, ja saamaan heidät mukaan.
Sandra Genge: Perheyrityksen toimitusjohtajan tulee pystyä osoittamaan sekä rationaalista että emotionaalista yhteyttä yritykseen. Peter Selders osallistuu moniin perhejuhliin – joissa keskustelemme, jaamme kokemuksia ja kerromme tarinoita. Ja joskus asiat nostavat pintaan tunteita. Se ei ole kuin tavallinen bisnestapaaminen, jossa yleensä kaikki on rationaalista ja analyyttistä.
Steven Endress: Tässä roolissa tarvitaan suurta tunneälyä. Toimitusjohtajan on hyväksyttävä ne tunteet, joita perhe ilmaisee – ja ne ovat kaikki olennainen osa liiketoimintaa, joka on täynnä yli 70 vuotta vanhoja perheen perinteitä. Hänen on oltava joku, joka nauttii kuuntelemisesta ja osallistumisesta keskusteluun. Ja se tarkoittaa, että sitoutuminen vaatii aikaa. Ei velvollisuudentunteesta, vaan vapaaehtoisesti, tiedostaen, että tämä säännöllinen vuoropuhelu perheen kanssa vahvistaa ja uudistaa jatkuvasti yrityksen kulttuuria. Se on perusta, jolle kestävä kehitys rakentuu.
Lataukset
Tutustu lisämateriaaleihin
